logo

Evrimsel Değişim


Erkut Altındağ
erkutaltindag@gmail.com

Birçok bilimsel araştırmada da belirtildiği üzere küreselleşme ve teknolojik yeniliklerin bir sonucu olarak iş dünyasının bir çeşit evrim sürecinden geçmesi sonucu değişim kavramı giderek önem kazanmaktadır. Değişim sürecini hızlandıran birçok değişkenden bahsetmek mümkündür. Bunların başında sermayenin ve üretim kaynaklarının mobilitesi, teknolojik gelişmeler, artan nüfus, maliyeti azaltan yöntemlerin üretimde kullanılması, sosyal medya ve bilginin hızla yaygınlaşması gibi gelişmeler gelmektedir. Her ne kadar bu kavramlar birbirinden farklı unsurlar gibi gözükse de aslında değişime doğrudan etki eden ve değişimin temel güçleri olarak kabul edilen konu başlıklarıdır. Örneğin bilgiye hızla ulaşmak hissedarların ve medyanın üzerinde bir baskı oluşturmakta, bu da yönetim kademesinde karar verici olarak çalışan yöneticilerin karşısına çözülmesi gereken bir problem olarak çıkmaktadır. Bilginin bu denli hızlı hareket etmesi de teknoloji sayesinde olmaktadır. Televizyonda veya sosyal medya üzerindeki spekülatif bilgiler halka açık bir şirketin işlem gördüğü borsadaki kaderini etkileyebilmektedir. Değişim yönetimi tüm bu karmaşık süreçlerin organize bir şekilde yürütülmesini ve örgüte katkı sağlayacak şekilde kullanılmasını kolaylaştıran teknikler olarak tanımlanabilir. Bu tür bir stratejinin uygulanabilmesi için öncelikli olarak örgütün vizyonu ve hedefleri net bir şekilde ortaya konmalı, değişim yönetiminde uygulanacak yöntemler ve ölçme metodları geliştirilmeli, süreçler adım adım ve eksiksiz bir şekilde uygulanmalı ve örgütsel değişim örgüte adapte edilmelidir. Örgütsel değişimin şirketlerdeki en büyük uygulama sınırı çalışanlar üzerinde ortaya çıkmaktadır. Değişim her zaman için bilinmeyen ve kestirilemez sonuçlara yol açabildiği için insanlar değişimden genelde korkarlar. Bu nedenle çalışanlara değişimin neden gerekli olduğu ve neler kazandırabileceği çok net bir şekilde aktarılmalı ve süreç bu aşamadan sonra başlatılmalıdır.

Harvard Business School’dan John Kotter’e göre örgütsel değişimin sekiz aşaması bulunmaktadır*:

Değişimin Aciliyetine Önem Verilmesi: Değişimin önemli ve yüksek aciliyeti olan bir durum olduğunun alt kademeden en üstteki yöneticiye kadar hissettirilmesi başarı için öncelikli bir durumdur. İşletme kendi pazarında en üst sırada yer alsa da, iflas durumunda olsa da çalışanların gönüllü bir şekilde ortak amaç için çaba sarfetmelerini sağlamak önemli bir rekabet avantajına dönüşmektedir. Belki de değişim yönetiminde gönüllü çalışanlara sahip olmak en etkili başarı silahlarından birisidir. Aksi taktirde insanların sürekli yoğun ve meşgul tutulması, gereksiz toplantılar, örgütsel vizyon dışında işlere odaklanma gibi yanlış eylemler sonucu çalışanlardaki verimsizlik artar ve bunun sonucunda tükenmişlik sendromu bile yaşanabilir. Etkili liderler ile örgütte çalışanlar arasında bir bağ oluşturup derin bir duygusal ilişki sağlanabilir ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde bu ilişki kullanılarak başarı için gerekli olan arzu oluşturulabilir.

Rehberlik Takımlaerı Oluşturma: Hiç kimse -büyük liderler de dahil- tek başına her türlü yeteneğe sahip olamaz. Bundan dolayı doğru insanlarla birlikte bir koalisyon (coalition) kurulmalı ve örgütsel değişim bu ekip tarafından yürütülmelidir. Bu ekibin ortak özellikleri şu şekilde olmalıdır:

– Doğru vizyon geliştirme,
– Örgütteki insanların tamamına ulaşabilme,
– Anahtar engelleri ortadan kaldırma,
– Kısa vadeli kazanç sağlama,
– Birçok değişim yönetimi projesini yönetme ve liderlik edebilme,
– Yeni yaklaşımları örgüt kültürüne derin bir şekilde adapte edebilme.

Ayrıca bu ekipteki her bir çalışan sahip olduğu konumun gücünü sonuna kadar kullanabilmeli, uzmanlığı sayesinde akıllı kararlar alabilmeli, grubun diğer üyeleri tarafından ciddiye alınmalı ve güvenilirliği yüksek olmalı, ayrıca değişim sürecini yönlendirebilecek ve sorumluluk alabilecek liderlik yetenekleri kanıtlanmış olmalıdır. Tüm bu özellikler sayesinde değişim yönetimi daha efektif yönetilebilir.

Bir Değişim Vizyonu Oluşturma: Tepe yönetimin önceliği geleceğin geçmişten nasıl ve ne kadar farklı olacağının önceden belirlenmesi ve bunun çalışanlarla paylaşılmasıdır. Net bir vizyon üç amaca hizmet eder. Bunlardan ilki, net bir vizyon alınacak binlerce detaylı kararı kolaylaştırır. İkincisi, örgüt vizyonu doğrultusunda atılacak adımlar ne kadar sancılı olursa olsun harekete geçilmesi için insanları motive eder. Üçüncü ve son olarak, birbirinden tamamen farklı insanların hızlı ve verimli bir şekilde koordine edilmesini sağlar. Net ve güçlü bir vizyon, otokratik liderliğe veya mikro-yönetime gerek kalmadan örgütsel amaçların gerçekleştirilmesini sağlayabilir. Böyle bir vizyonun sahip olması gereken altı farklı karakteristik özellik bulunmaktadır. Tüm çalışanlar tarafından görülebilecek ve anlaşılacak hayal edilebilir bir gelecek fotoğrafı içermelidir. Hissedarların arzularını yerine getirebilecek uzun vadeli getirileri olmalıdır. Gerçekçi ve ulaşılabilir hedefleri içermeli, diğer bir deyişle uygulanabilir olmalıdır. Karar almak için yeteri kadar hedef odaklı olmalıdır. Değişen şartlara uyum sağlayabilecek bir esnekliğe sahip olmalıdır. Son olarak da tüm çalışanlara hızlı bir şekilde aktarılabilen ve açıklanabilen, yani iletişime açık bir yapısı olmalıdır.

Vizyonun Çalışanlar ile Paylaşılması: Bu aşamada mümkün olduğunca çok çalışanın örgüt vizyonunu anlamasını ve kabul etmesini sağlamak önemlidir. Özellikle karmaşık ve matriks yapılı organizasyonlarda yeni bir görüşün aktarılması ve buna bağlılığın sağlanması kolay bir iş değildir. İletişimsizlik ve tutarsızlıklar ortaya çıkabilmektedir. Yöneticiler yeni vizyonu paylaşmak ve mümkün olabildiğinde örgüt içerisinde yaymak için olası tüm etkili iletişim kanallarını kullanmalıdırlar. Vizyon aktarılırken uyulması gereken bazı kurallar bulunmaktadır:

– Vizyon olabildiğince basit ve anlaşılır olmalıdır. Bir tekno-gevezelik (techno babble) veya özel bir jargon içermemelidir.
– Canlı ve hayat dolu olmalıdır. Bazen bir resim binlerce kelimeye bedel olabilir. Mecaz, benzetme veya örnek kullanılabilir (metaphor, analogy and example).
– Fikirler herkes tarafından kullanılabilmeli ve tekrarlanabilmelidir.
– İki yönlü iletişim her zaman tek yönlü iletişimden daha etkilidir. Bu nedenle iletişim davetkar olmalıdır.

Geniş Tabanlı Faaliyetleri Yaygınlaştırma: Çoğu zaman örgütlerin iç yapıları ile vizyonları uyumlu olmayabilir. En önemli yapısal engellerin başında gelen bu uyumsuzluk, çeşitli teşvikler ve performans değerlendirme yöntemleri ile aşılabilir. Yönetim bilişim sistemleri de bu tip yapısal engelleri azaltıcı bir etkiye sahiptir. Güncel bir pazar ve rekabet analizi ve etkili iletişim yöntemleri ile geri bildirim kanallarının aktif bir şekilde kullanılması şirketin geçmişinden gelen bu yapısal engellerin etkisini azaltabilir. Bir diğer engel ise sorun çıkartan ve geleneksel yönetim modellerini benimseyen yöneticilerdir. Eski alışkanlıklarından dolayı yeni olan her şeye karşı bir tepki gösterirler ve bu durumu aşmak için kolay çözüm teknikleri maalesef bulunmamaktadır. Bu tip yöneticilerle başetmek için bazen diğer yöneticiler ayrıntılı stratejiler oluştururlar veya manipülatif bilgi kullanırlar. En iyi çözüm bu kişilerle doğrudan ve dürüst bir şekilde diyalog kurmaktır.

Kısa Vadeli Zaferler Elde Etme: Kısa süre içerisinde herkes tarafından gözlenebilir ve kesin başarılar kazanmak insanları değişime daha çabuk adapte eder. Uzun vadeli başarı peşinde olan liderler için kısa vadeli kazançlar büyük önem taşımaktadır. Kısa vadeli başarılar dikkate alınmadan bir değişim çabası oldukça risklidir. Burada daha önceden oluşturulan koaliasyon da önemli atılımlar sağlamak için destek güç olarak kullanılabilir. Özetle, değişim yönetiminde kesin başarı sağlamak için kısa vadeli görünür kazançlar çok önemlidir. Kazanç ile değişim arasındaki korelasyona mutlaka vurgu yapılmalıdır. Böylece çalışanların yaptığı fedakarlığın bir getirisi olduğu kanıtlanır. Bu da örgüt genelindeki iyimserlik duygusunu arttıracak ve değişime karşı olan direnci azaltacaktır.

Asla Pes Etmeme: Erken aşamalarda değişim yönetimi başarılı olsa bile her zaman direniş için bekleyen örgüt üyeleri olacaktır. Değişimin gereksiz ve önemsiz olduğunu vurgulamak için bir açık arayacaklar ve elde ettikleri ilk fırsatta direnç göstermeye başlayacaklardır. Yeni davranış ve uygulamalar başarılı bir plan için kültüre çok etkili bir şekilde entegre edilmelidir. Başarılı bir değişim yönetimi gerçekleşmeye başladığında aşağıdaki değişiklikler gerçekleşir:

– Daha fazla proje uygulamaya konur,
– Değişiklik için yeni çalışanlar kullanılır,
– Kıdemli liderler vizyonlarını ve amaçlarını paylaşırlar,
– Tüm seviyelerde çalışanlar yetki anlamında güçlendirilir,
– Bölümler arası bağımlılık azalır,
– Aciliyet isteyen konular için kesintisiz aba sarfedilir,
– Yeni yöntemin tutarlı olduğu ve işe yaradığı kanıtlanır.

Değişimi Kültüre Adapte Etme: Yeni uygulamalar örgüt kültürü içerisine dahil edilmeli ve çalışanlar tarafından paylaşılan ortak değerlere uyumlu hale getirilmelidir. Örgüt kültürü tahmin edilenden daha güçlü bir değişkendir. Bir organizasyon içerisinde her bir birey farkında bile olmadan o örgütün kültürü ile büyür. Buna örgütsel toplumsallaşma adı verilir. Örgüt kültüründe belirgin bir değişiklik yapmak için aşağıdaki hususlara dikkat etmek gerekir:

– Kültürel değişim ilk değil, son aşamada gerçekleşen bir durumdur,
– Yeni yöntemlerin eskilere oranla daha başarılı olduğunu kanıtlamak gerekir,
– Başarı görünür ve aktarılabilir olmalıdır,
– Bu süreçte bazı çalışanları kaybedebilirsiniz,
– Teşvik primleri ve ödüller başta olmak üzere yeni değer ve normları destekleyen yöntemler kullanılmalıdır,
– Her yeni çalışan ile kültürü güçlendirmek ve pekiştirmek gerekir.

Gelenekler güçlü bir örgütsel öğe olduğu için yeni, etkili ve güçlü bir örgüt kültürü oluşturana kadar korunmalıdır. Ne kadar güçlü olursa olsun bir yönetim koalisyonu bunu tek başına başaramaz. Uzun vadede başarı için örgüt üyelerinin çoğunluğunun bu yeni kültürü benimsemesi gerekmektedir. Özetle, değişime adapte olmak günlük hayatımızda kaçınılmaz bir zorunluluk haline gelmiştir. Bu değişime karşı çıkmaya çalışmaya veya değişimin daha kötü sonuçlara yol açacağını düşünmek yerine değişimi yönetebilen, yönlendirebilen ve hızlı bir şekilde adapte olabilen kişi ve organizasyonların başarılı olacağı dikkate alınırsa, bir an önce zihniyetimizi bu yönde güncellememiz gerekmektedir. Aksi takdirde iş dünyasında bizim yerimize başkaları tercih edilerek işyerindeki işgücü profili güncellenecek ve modeli geçen bir sanayi robotunun depoya kaldırılmasından bir farkımız kalmayacaktır…

*Bu makalenin bir bölümünde John Kotter’in 1999 yılında Harvard Business yayınlarından çıkan “Liderler Gerçekte ne Yaparlar” adlı eserinden faydalanılmıştır.

Yrd. Doç. Dr. Erkut Altındağ
İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
Beykent Üniversitesi

Etiketler: » »
Share
1957 Kez Görüntülendi.
#

SENDE YORUM YAZ

6+3 = ?

İLGİNİZİ ÇEKEBİLECEK DİĞER KÖŞE YAZILARI

  • Elon Musk

    01 Kasım 2017 Köşe Yazıları

    Elon Musk son dönemde gerek yaptığı yatırımlar, gerekse idealist bakış açısıyla ürettiği fikirler ile dünya tarihine damgasını vuruyor. Son 10 yılda kurduğu şirketlerin kendi endüstrilerinde liderliğe oynaması sadece şans faktörüne bağlanamaz. Yüksek vizyon, nitelikli işgücü, doğru yatırım ve finansal güç gibi birçok unsurun bir araya gelmesi ile ancak bu seviyede bir başarı sağlanabilir. Bu unsurların tamamı doğru bir simya ile harmanlandığında ortaya çıkan üretim tarzı, hiçbir rakip firmada olmayan özellikleri beraberinde getirir ve farklı bi...
  • Danışmanlar Her Şeyi Bilmezler

    01 Kasım 2017 Köşe Yazıları

    Bilişim Sektörü'nde uzmanlık alanınız ne olursa olsun Danışmanlık yapmak çok zordur. Bu Danışmanlık mesleğinin zorluğu veya işin ağırlığından değil genelde Danışmanlık yaptığınız kurum ve kişilerin çevresindeki dalkavuklardan kaynaklanan bir zorluktur. Çünkü bu kişiler kendilerinden çok daha fazla şey bilen birisine karşı hoşgörü ile değil daha çok boş yere para alan ama hiçbir işe yaramayan bir "Sülük" gözüyle bakarlar. Bu zavallı insanlar sığ beyinleriyle yaptığınız çalışmaları akılcı değerlendirmelerden çok uzaktan kötülemekten başka bir şey...
  • Teknoloji Firmalarının Geleceği

    02 Ekim 2017 Köşe Yazıları

    Hangi sektörde olursa olsun yüksek teknoloji kullanarak mal veya hizmet üreten şirketlerin tamamı sürekli risk içerisinde faaliyetlerini sürdürmektedirler. Karşılaşabilecekleri en büyük tehlike, atalettir. Diğer bir deyişle, yüksek yatırım ve teknolojik Ar-Ge ihtiyacı olan bir sektörde hareketsiz kalmak ve değişime adapte olamamak, aynı zamanda firmanın kapanmasıyla sonlanabilir. Bir başka husus, benzer şekilde değişen müşteri ihtiyaçlarını doğru şekilde tespit edip buna göre güncelleme yapamamak da bir firma için geçerli bir kapanma nedenidir....
  • Araç Muayenesinde Aklınıza Takılan Sorular

    01 Ekim 2017 Köşe Yazıları

    Aracınızın periyodik muayenesinin zamanının gelip gelmediğini öğrenmek için ruhsatınızı bir kontrol edin ve eğer muayene zamanınız yaklaştıysa yapacak bir hayli işiniz olacak demektir.  Aşağıda bu konuda aklınıza gelebilecek soruları biraraya getirmeye çalıştım. Araç Muayenesi Nedir? Araç muayenesi, trafiğe çıkan motorlu ve motorsuz araçların teknik yeterlilikte olup olmadığının muayene edilerek trafik ve yolcu güvenliği açısından kontrol ve tespit edilmesidir. 2918 sayılı Karayolları Trafik Kanunu'nun 34. maddesi gereğince araç muayenesi z...